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提高忠诚度的目标都是为了推动组织绩效，以角色为基础的绩效模型(参阅图一)解释了员工的哪些行为能推动组织绩效，这一模型界定了员工在岗位工作中扮演五种角色：
l本职工作掌握者角色(岗位描述中的内容)
l企业家或变革者角色(推动变革，形成新思路，参与他人发起的变革)
l团队成员角色(加入到团队中，与团队成员协作完成不同的工作)
l职业发展角色(学习，参与各种活动提升个人技能和知识)
l组织成员角色(组织公民或为组织做有用的事情)
实际上，给组织创造重大价值的，并不是员工的本职工作。当雇员在组织内投入大量时间，知道怎样创新(不仅仅只是新产品还包括流程)时，作为员工，他们就增加了新的价值。当雇员参与团队并为组织开发独特的知识做出贡献时，他的价值是竞争对手无法复制的；当员工在组织内轮岗，便在组织内构建了自己独特的职业知识；员工在其他组织内互相学习时，在这个特定组织所获得的优势、职业经历也不是其他组织所能轻易模仿的；当员工掌握了组织的内部工作规律时，员工已经开始用行动全面支持公司(而不仅仅只是自身的工作)。这些行为其他组织也学不了；而这种行为会带来很高的价值。
然而，如果组织的价值观只强调本职工作的角色，而且员工忠诚与否与这些本职工作没有关系的话，这个公司显然很容易被竞争对手复制。复制这种类型的组织很简单，可以在其他地区或国家用更少的钱就可以雇用到员工，然后与原来的雇主竞争。核心工作角色带来的利润是重要的，但单纯依赖它并不能带来长期的竞争优势，这一理念已经是众所周知。
当员工在核心的本职工作和非核心的本职工作角色上做得很成功时，员工忠诚就得到了显著改善。
雇员忠诚于非本职工作的结果是，带来全新的创意、改善的流程、改进的产品线、更多技能娴熟的员工、更高的服务水平、员工在组织内更长的职业生涯、雇员将超出本分去参与帮助非职责之内的工作、雇员在团队内创造新的合作关系、雇员关心结果因为他们知道那是企业的核心价值花时间做好非本职工作的结果，就形成组织的特别资产，这是无人能轻易模仿、抄袭的。这些资产也就成为推动公司业绩增长及形成长期竞争力的关键因素。
领导者VS员工忠诚
如何创造一个员工既愿意承担本职工作又愿意承担非本职工作的环境呢？领导者必须做到如下几点：
l领导者自己必须是忠诚的，需要在本职和非本职工作角色上都有所建树；
l领导者必须明确阐述每个角色如何支持业务战略和计划；
l领导者必须创造一个环境：非本职工作的价值是被承认的，并为员工承担非本职工作扫清障碍。
领导者要做到这三条并不容易。在多数组织的工作环境正变得越来越紧张，员工在工作日内能顺利完成本职工作就已经是幸运的了，领导都自己也感到精力不够、烦躁不堪。对员工或领导者而言，这种环境显然还不成熟。
调查发现，正是很多领导人创造了员工不愿对企业忠诚的环境。当领导者的工作状态未能达到最佳、疲于应付工作时，他们根本不会在意也觉察不到雇员非本职工作角色中的状态。
这种环境显然无益于雇员或领导者对组织忠诚的高水平，这也是领导者的忠诚比雇员忠诚更为重要的原因。组织必须提供让员工忠诚而能得到奖励的环境，至少对雇员所做的非本职工作不会受到责罚。在每个员工都超负荷工作的组织内，雇员与管理人员都无法容忍把时间花在非本职工作角色上，即使从逻辑上看，这样做对组织的长远利益有帮助，也很难得到管理人员的认同。
从调查数据分析，目前大多数跨国企业的管理人员在工作中的精力状态均未达到理想水平，这与工作量过大、过于关注本职工作高度相关。同时，员工已经不希望雇主忠诚于自己，不再指望也不再需要依靠工作来生存，当有新机会出现的时候，他们就会离开组织。在如此高度复杂的环境下：
l当告诉高管人员，组织内只有少数员工忠诚时，还应该感到意外与惊奇吗？雇员合同的改变已经意味着雇主对员工的不忠诚有所预感。
l不存在任何相关激励时，高管人员还能一厢情愿地提升员工的忠诚度？
l如果高管人员自己在工作中总是精力不足而疲于应付时，还能期望改善员工的忠诚度？
l当员工或高管人员在完成本职工作作都感到颇有压力时，还能从本职工作上腾出时间来吗？
l如果领导团队没有时间做任何非本职工作的角色，为什么还会对自己的下属员工进行非本职工作角色的行为评估？
把这些问题摆到一起，就会发现，很多组织投入数百万美元的员工忠诚计划，如果让员工忠诚的环境都不存在时，这些巨额投入只能是浪费。要想通过人来改变组织业绩，高管团队自身必须做出重大改变。高管团队必须忠诚于自己，需要知道自己忠诚于岗位工作对雇员有什么样的影响，必须对下属员工做好示范的角色。
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