当今的社会,每个有抱负的年轻人都梦想着干一番自己的事业,开创出一片自己的事业蓝图。这种创业的热情也在年轻人中迅速高涨起来,中央电视台的创业栏目《赢在中国》也一直大受追捧。这种热情非常好,一个人只有对财富表现出足够的执著和激情,才有“赢”得财富得可能性。但是,我们必须要理性地对待创业,打好创业的基础,不能单靠热情,更不能盲目。创业路漫漫,能否成功与很多因素相关。排除其它因素不谈,我们主要讨论创业过程中如何分清业务模型和盈利模型

从概念上来讲,业务模型是在吸引客户、雇员和投资者并保证盈利的前提下,向市场提供产品和服务的模式;盈利模式则是在竞争条件下,由几种管理要素有机结合而成、能满足客户价值并实现利润最大化,且具有市场竞争力和动态稳定性的企业经营结构。简单地说,业务模型是企业做什么、如何做的问题;盈利模式则是如何赚钱的问题,是企业获取利润的方法和途径。

举例来说,在从事网络游戏的公司中,公司开发或代理一个游戏,通过大家在线参与或下载来营业,这是业务模型;在这种类型的公司中,盈利模型可以有很多种,有的公司主要是通过吸引网民付费上线或下载来形成利润;有的公司游戏本身不赚钱,它是通过吸引点击率后,靠贩卖网页广告赚钱;有的公司不靠网站获取收入,公司通过烧钱,不断强化业务模型,吸引足够的点击率后,公司通过融资或者卖掉网站来获取收益。有的公司可能是选取其中一种作为自己的主要盈利模型,有的公司则几种盈利模式兼而有之,同时来赚钱。

要正确区分业务模型和盈利模式,必须把握住几个要点:
首先,围绕企业如何获得利润的是盈利模式而非业务模型。企业存在的本质是利润最大化,企业的生存延续更要靠盈利来支撑。如果企业投入了大量的资本金,但没有产出,当资不抵债的时候,就只有关门大吉了。前些年,我国的大多数网络公司就是因为只有业务模型,但没有清晰的盈利模型,虽投入了大量的资金,但是不知道如何获取收益,最终悄无声息地走向了末路。所以,在创业的过程中,一定要分清业务模型和盈利模型
其次,盈利模式是模式化的,能够在一定时期内反复使用的。以家电销售行业为例,国美、苏宁、三联等公司的盈利模式非常类似,它们都是通过渠道来获得收益,即通过收取各种杂费、延期支付货款、快速变现利用头寸进行资本运作等模式来获得收益。这种盈利模式在一定的时期内是可以复制的,前提是国家的法律政策不发生大的变动,外部竞争格局未发生根本性的转变。当然,这种盈利模式也可以在同类型的企业中复制。
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第三,盈利模式是公司的价值创造过程,是一种方法和途径。通俗地讲,就是企业赚钱的方法,这个方法决定了企业的未来,也决定了企业相应的投资价值和投资类型。因此,创业者的视点应先聚焦于在产业链的背景下分析企业的价值链,找到其盈利模式的特征,之后关注企业的产品价格、技术水平、投资者关系、管理程序和组织结构等等。
第四,在企业发展过程中,盈利模式贯穿于企业的所有生产经营活动中。从企业发展的周期来说,不管企业处于哪个阶段,盈利模式都是存在的。可能有的时候,业务不挣钱,盈利模式不清晰,但从长远的角度来看,一定要有一个清晰的预期,要有清晰的盈利模式,能够让公司的投入得到价值回报,并获得再发展的保障。
有句话说得好:向管理要效益。效益包括很多方面,但最重要的还是利润。简单来说,盈利模型的本质就是企业是如何赚钱的,不同之处在于企业赚钱的方式不一样。方寸之中有乾坤,竞争再激烈的行业,利润再薄的领域,都会有人参与,也总有人赚到钱。也就是说,大家有相同的业务模型,但赢利模型却不同。下面列举了几个例子,我们可以参考一下。
案例一:国美电器的业务模型与盈利模式
在国内的家电零售商中,国美电器的地位可谓非同小可。国美电器的老板黄光裕用15年的时间挣回15亿资产,这是一个非常可人的成绩。我们在研究国美的过程中发现,国美的业务模式和盈利模式是完全不同的。
国美电器的业务模式比较单一,主要是在各地开连锁店来销售家用电器,它的业务大多数时候是不挣钱的,甚至有的时候是赔钱的。但是,黄光裕之所以能在如此短的时间内快速实现了资本的积累,是因为他有清晰的盈利模型。国美的盈利模式主要有两种方式,第一种方式是利用头寸来进行资本运作获取收益;第二种是通过在各地开连锁店,连锁店的地产升值带来了收益,鹏润地产就是国美旗下专业从事地产投资的一个公司。通常情况下,国美可以延期6个月之久支付上游供货商的货款,因此,国美购进一批家电后,会迅速将家电销售出去来变现。长此以往,国美账面上有大量存量资金,公司利用这些头寸进行投资,实现资本升值。从表面上看来,国美的家用电器销售业务是不挣钱的,有的时候为了实现快速变现,会低于进货价进行销售。国美最挣钱的地方还是通过资本运作和地产升值,也难怪外界传闻黄光裕是一个资本运作大师。
通过上面的分析,我们可以得出一个结论:国美通过它的业务模型(即销售家用电器)获得了具有核心竞争力的渠道,盈利模型则是自己拥有的渠道获得谈判的主动权后,长期滚动占用供应商资金来进行资本运作,并获得丰厚的利润。
案例二:中国高尔夫球场的盈利模式
中国的高尔夫球运动刚刚开始,普及率非常低。从球场的建设来看,一块高尔夫球场至少需要占地1200亩,建设费用也非常高昂,动辄就数亿元,每年球场的维护费用也得几千万元。因此,可以说高尔夫球场的投入非常巨大的。
高尔夫球场的业务模式是通过卖会员卡,餐饮等来获得收入,但仅仅依靠卖会员卡是无法收回成本的。据资深专家介绍,一个球场运营收支平衡至少要30年的时间。如果想要通过球场经营收回投资,将是一个漫长的过程,除非他是一个高尔夫球运动的狂热者,钱多得没地方花。
从国内的情况来看,虽然国内高尔夫球场的盈利模式还不清晰。但从目前的情况来看,主要的盈利模式是通过高尔夫球运动,让更多的精英阶级参与进来,带旺球场的人气,使土地价值能实现迅速升值,最后公司通过卖地和卖房获取资本回报。
案例三:创业中要区分业务模型和盈利模型
2年前,我的一个部下用他亲属引入的一笔海外资金开始创业。鼠年春节前,我俩再次相见,听他介绍自己的创业足迹。两年来,他的公司每年耗资人民币一千多万,买了数项专利技术,从事了大量的开发研究,计划和实际开展的项目也很多。按照预期,每个项目都应该能赚个几百亿。但到目前为止,公司投入了2000多万,几乎没有赚到一分钱。他不明白,自己的公司拥有创业成功的技术、业务模式、市场前景和团队,可为什么没有实现销售,没有赢利呢? 
我的答案也很简单:他没有搞清楚业务模型和赢利模型。有了业务模型只是说明你的公司有事情做,并不说明你有钱赚。业务模型可以通过自己投资来实现,但要实现盈利却并不那么容易。反思我这位部下,他的公司虽建立了业务模型,却没有清晰的赢利模型,所以虽然有那么多的专利、研究,但是没有实现投入到产出的转化,或者产出的不是利润,而是技术进步填补空白之类。
结论:
在创业的过程中,我们要分清业务模型和盈利模型,不能将从事的业务和业务能否挣钱混为一谈。史玉柱之所以成为一个商业奇才,是因为他一下子抓住了赢利模型,“脑白金”、“征途”都是如此。业务模型是盈利的一个工具,是一个手段,不能把他与盈利模型混淆。往往,创业者将业务模型当成自己的目标,这是错误的。若要创业成功,不仅需要有成熟的业务模型及模式,还需要有完善的盈利模型。所以,创业者的眼睛要时刻关注自己企业如何实现盈利,只有实现利润,企业才能得以生存,这才是企业存在的真谛。通过此文,我希望给即将创业的朋友,包括中小企业,也包括打算进行多元化投资的大型企业集团敲一下警钟,期望大家都能理解这个浅显的道理。在创业路上,少走弯路,更快地更好地抵达山顶。

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